Senin, 28 Mei 2012

Etika Bisnis - Kewajiban Karyawan dan Perusahaan



PENDAHULUAN 


Secara sederhana yang dimaksud dengan etika bisnis adalah cara-cara untuk melakukan kegiatan bisnis, yang mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan individu, perusahaan, industri, dan juga masyarakat. Kesemuanya ini mencakup bagaimana kita menjalankan bisnis secara adil, sesuai dengan hukum yang berlaku, dan tidak tergantung pada kedudukan individu ataupun perusahaan di masyarakat. Etika bisnis lebih luas dari ketentuan yang diatur oleh hukum, bahkan merupakan standar yang lebih tinggi dibandingkan standar minimal ketentuan hukum, karena dalam kegiatan bisnis seringkali kita temukan wilayah abu-abu yang tidak diatur oleh ketentuan hukum. 

Von der Embse dan R.A. Wagley dalam artikelnya di Advance Management Journal (1988), memberikan tiga pendekatan dasar dalam merumuskan tingkah laku etika bisnis, yaitu: 

1. Utilitarian Approach 
Setiap tindakan harus didasarkan pada konsekuensinya. Oleh karena itu, dalam bertindak seseorang seharusnya mengikuti cara-cara yang dapat memberi manfaat sebesar-besarnya kepada masyarakat, dengan cara yang tidak membahayakan dan dengan biaya serendah-rendahnya. 

2. Individual Rights Approach 
Setiap orang dalam tindakan dan kelakuannya memiliki hak dasar yang harus dihormati. Namun tindakan ataupun tingkah laku tersebut harus dihindari apabila diperkirakan akan menyebabkan terjadi benturan dengan hak orang lain. 

3. Justice Approach 
Para pembuat keputusan mempunyai kedudukan yang sama dan bertindak adil dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan baik secara perseorangan ataupun secara kelompok. 

Etika bisnis dalam perusahaan memiliki peran yang sangat penting, yaitu untuk membentuk suatu perusahaan yang kokoh dan memiliki daya saing yang tinggi serta mempunyai kemampuan menciptakan nilai (value-creation) yang tinggi, diperlukan suatu landasan yang kokoh. 

Tidak bisa dipungkiri, tindakan yang tidak etis yang dilakukan oleh perusahaan akan memancing tindakan balasan dari konsumen dan masyarakat dan akan sangat kontra produktif, misalnya melalui gerakan pemboikotan, larangan beredar, larangan beroperasi dan lain sebagainya. Hal ini akan dapat menurunkan nilai penjualan maupun nilai perusahaan. Sedangkan perusahaan yang menjunjung tinggi nilai-nilai etika bisnis, pada umumnya termasuk perusahaan yang memiliki peringkat kepuasan bekerja yang tinggi pula, terutama apabila perusahaan tidak mentolerir tindakan yang tidak etis, misalnya diskriminasi dalam sistem remunerasi atau jenjang karier. 

Perlu dipahami, karyawan yang berkualitas adalah aset yang paling berharga bagi perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus semaksimal mungkin harus mempertahankan karyawannya. Untuk memudahkan penerapan etika perusahaan dalam kegiatan sehari-hari maka nilai-nilai yang terkandung dalam etika bisnis harus dituangkan kedalam manajemen korporasi yakni dengan cara, misalnya, menuangkan etika bisnis dalam suatu kode etik (code of conduct), memperkuat sistem pengawasan, atau menyelenggarakan pelatihan untuk karyawan secara continu. 



PEMBAHASAN 


A. Kewajiban Karyawan dan Perusahaan 

Kewajiban karyawan dan perusahaan dibagi menjadi tiga kewajiban, kewajiban ketaatan, kewajiban konfidensialitas, dan kewajiban loyalitas. 

1. Kewajiban Ketaatan 
Dalam kewajiban ketaatan karyawan harus taat kepada atasannya di perusahaan, tetapi karyawan tidak harus mematuhi semua perintah yang diberikan oleh atasannya. Perintah-perintah tersebut antara lain seperti etika atasan menyuruh karyawan tersebut untuk melakukan hal yang tidak bermoral, seperti membunuh musuh atasannya, atau dapat pula berupa korupsi. Dapat pula dalam bentuk mengerjakan tugas pribadi atasannya, misalnya untuk kepentingan pribadi atasan bukan untuk kepentingan perusahaan, seperti mencuci mobil dan merenovasi rumah pribadi milik atasannya. Karyawan juga tidak perlu mematuhi perintah yang memang demi kepentingan perusahaan, tetapi tidak sesuai dengan penugasan yang disepakati, misalnya sekretaris diberi tugas untuk bersih-bersih, dan lain sebagainya. 

Cara untuk menghindari terjadinya kesulitan seputar kewajiban ketaaatan adalah membuat deskripsi pekerjaan yang jelas dan cukup lengkap pada saat karyawan mulai bekerja di perusahaan. Namun deskripsi pekerjaan ini harus dibuat cukup luwes sehingga kepentingan perusahaan selalu bisa di beri prioritas. 

2. Kewajiban Konfidensialitas 
Kewajiban ini adalah kewajiban untuk menyimpan informasi yang bersifat konfidensial atau rahasia yang telah diperoleh dengan menjalankan suatu profesi. Kewajiban ini tidak hanya berlaku selama karyawan bekerja di perusahaan tetapi berlangsung terus setelah ia pindah kerja. Kewajiban ini menjadi lebih aktual ketika karyawan tersebut pindah kerja di perusahaan baru yang bergerak di bidang yang sama. Contohnya adalah seorang akuntan, ia tidak boleh membocorkan kondisi finansial perusahaan lama ke perusahaan baru. Kewajiban konfidensialitas ini terbatas pada informasi perusahaan. Hal-hal lain yang diperoleh atau diketahui sambil bekerja di perusahaan pada prinsipnya tidak termasuk kewajiban konfidensialitas. Misalnya keterampilan yang dikembangkan oleh karyawan itu dengan bekerja pada perusahaan yang sama. Alasan etika yang mendasari kewajiban ini adalah bahwa perusahaan menjadi pemilik informasi rahasia itu. 

3. Kewajiban Loyalitas 
Kewajiban loyalitas adalah konsekuensi dari status seseorang sebagai karyawan perusahaan ia harus mendukung tujuan-tujuan perusahaan dan turut merealisasikan tujuan tersebut. Faktor utama yang dapat membahayakan terwujudnya loyalitas adalah konfilk kepentingan (conflict of interest) artinya konflik kepentingan pribadi karyawan dan kepentingan perusahaan. Karyawan tidak boleh menjalankan kepentingan pribadi yang bersaing dengan kepentingan perusahaan. Misalnya karyawan memproduksi produk yang sama dengan produk perusahaan dan menjualnya dengan harga murah. Konflik kepentingan tidak selalu berkaitan dengan masalah uang. Contohnya, seorang yang bekerja di suatu perusahan memutuskan untuk membeli peralatan kantor dari perusahaan tempat dimana anaknya bekerja, walaupun sebenarnya ada penawaran harga yang lebih baik dari perusahaan lain. 

Konflik kepentingan bisa bersifat aktual atau potensial. Konflik kepentingan aktual terjadi saat seseorang melaksanakan kewajibannya dalam suatu cara yang menggangu perusahaan dan melakukannya demi kepentingan pribadi. Konflik kepentingan potensial terjadi saat seseorang, karena didorong kepentingan pribadi, bertindak dalam suatu cara yang merugikan perusahaan. Grey area atau “kawasan kelabu” yaitu penilaian moral tentang sesuatu antara satu orang dengan orang lain berbeda-beda. 


B. Melaporkan Kesalahan Perusahaan (Whistle Blowing) 

Ada dua macam pelaporan kesalahan perusahaan atau whistle blowing, secara internal dan eksternal. Dalam pelaporan internal, pelaporan kesalahan dilakukan di dalam perusahaan sendiri dengan melewati atasan langsung. Misalnya seorang karyawan bawahan melaporkan suatu kesalahan langsung kepada direksi, dengan melewati kepala bagian dan manajer umum. Pada pelaporan eksternal, karyawan melaporkan kesalahan perusahaan kepada instansi pemerintah atau kepada masyarakat melalui media komunikasi. Misalnya karyawan melaporkan bahwa perusahaannya tidak memenuhi kontribusinya kepada Jamsostek atau tidak membayar pajak melalui media massa atau pihak eksternal lainnya. 

Terdapat sebuah pertanyaan etika dalam melakukan pelaporan kesalahan perusahan ini, “apakah whistle blowing ini boleh dilakukan karena pada prinsipnya bertentangan dengan kewajiban loyalitas karyawan terhadap perusahaannya?” Namun setelah didiskusikan lebih mendalam, jawabnya adalah boleh karena karyawan tidak hanya mempunyai kewajiban loyalitas kepada perusahaan tetapi ia juga mempunyai kewajiban kepada masyarakat umum apabila perusahaan tersebut melakukan kesalahan. 

Pelaporan bisa dibenarkan secara moral, bila lima syarat berikut terpenuhi: 

1. Kesalahan perusahaan harus besar. 
Kesalahan ini hanya dapat dilaporkan jika menyebabkan kerugian bagi pihak ketiga, terjadi pelanggaran hak-hak asasi manusia, dan kegiatan yang dilakukan perusahaan bertentangan dengan tujuan perusahaan. 

2. Pelaporan harus didukung oleh fakta yang jelas dan benar. 

3. Pelaporan harus dilakukan semata-mata untuk mencegah terjadinya kerugian bagi pihak ketiga, bukan karena motif lain. 
Misalnya karyawan memutuskan berhenti dari suatu pekerjaan karena kecewa dengan atasannya. Setelah ia pergi dari perusahaan itu, ia membuka praktek kurang etis dari perusahaan seperti tidak membayar pajak. Motif pelaporan ini adalah untuk balas dendam. 

4. Penyelesaian masalah secara internal harus dilakukan dulu, sebelum kesalahan perusahaan dibawa ke luar. 
Jika karyawan merasa bertanggungjawab, ia harus berusaha dulu untuk menyelesaikan masalah di dalam perusahaan sendiri melalui jalur yang tepat. Hal ini juga sesuai dengan kewajiban loyalitasnya. Baru setelah upaya penyelesaian secara internal gagal, ia boleh memikirkan whistle blowing. 

5. Harus ada kemungkinan nyata bahwa pelaporan kesalahan akan mencatat sukses. 
Jika sebelumnya orang tahu bahwa pelaporan kesalahan tidak akan menghasilkan apa-apa, misalnya tidak bisa mencegah terjadinya kerugian untuk pihak ketiga, lebih baik orang tersebut tidak melapor. 

Whistle blowing adalah masalah etis yang tidak enak untuk semua pihak yang bersangkutan. Untuk perusahaan ataupun pelaku bisnis, whistle blowing akan membawakan banyak kerugian secara materil maupun moril. Mulai dari turunnya pamor perusahaan terhadap produknya, hingga menurunnya keuntungan yang didapatkan akibat pelaporan ini. Untuk pelapor, whistle blowing adalah langkah yang diambil dengan berat hati karena resiko yang akan didapatkannya cukup besar. Di beberapa negara ada kode etik profesi, misalnya kode etik insinyur yang secara tidak langsung menganjurkan whistle blowing. Dalam kode etik ini memuat ketentuan bahwa keamanan dan keselamatan masyarakat harus di tempatkan di atas segalanya. Ada juga negara yang melindungi para whistle-blowers melalui jalur hukum, seperti Inggris dengan undang-undang yang disebut The Public Interest Disclosure Act (1998). 


C. Kewajiban Karyawan terhadap Perusahaan: Diskriminasi 

Diskriminasi dalam perusahaan adalah membedakan berbagai karyawan karena alasan yang tidak relevan yang berakar pada prasangka atau stereotip. Diskriminasi dapat terjadi pada saat perekrutan calon karyawan, seleksi karyawan, kenaikan pangkat, maupun kondisi pekerjaan. Diskriminasi biasanya terjadi terhadap ras, agama, dan jenis kelamin. 

Bentuk-bentuk diskriminasi antara lain terbagi menjadi dua, diskriminasi dengan sengaja dan dengan aspek institusional. 

1. Tindakan diskriminasi merupakan bagian dari prilaku terpisah (tidak terinstitusional) dari seseorang yang secara sengaja dan sadar melakukan diskriminasi karena prasangka. 
2. Tindakan diskriminasi merupakan perilaku rutin dari kelompok yang terinstitusionalisasi yang segaja dan sadar melakukan disriminasi berdasarkan prasangka dari para anggotanya. 
3. Tindakan diskriminasi merupakan perilaku terpisah dari seseorang yang secara tidak sengaja melakukan diskriminasi karena ia menerima dan melaksanakan praktik-praktik dan steriotip tradisional dari masyarakatnya. 
4. Tindakan diskriminasi kemungkian merupakan rutinitas sistematis organisasi yang secara tidak sengaja memasukan prosedur formal yang akan mendiskriminasi orang lain. 

Terdapat beberapa indikator untuk memperkirakan apakah perusahaan melakukan diskriminasi terhadap kelompok tertentu. Pertama perbandingan keuntungan atau penghasilan rata-rata yang diberikan perusahaan pada kelompak yang terdiskriminasi dengan kelompok lainya. Contoh gaji antara wanita dan laki-laki lulusan perguruan tinggi. Kedua, perbandingan proporsi kelompok yang terdiskriminasi yang terdapat pada tingkat pekerjaan yang paling rendah dengan kelompok lain yang sejenis. Ketiga, perbandingan proporsi pemegang jabatan yang menguntungkan antara anggota di kelompok diskriminasi dengan anggota kelompok lain. Cotohnya wanita yang menjadi pimpinan perusahaan saat ini sangat kecil jumlahnya dibandingkan laki-laki. 

Beberapa teori menentang adanya praktek diskriminasi, teori ini antara lain adalah utilitarisme atau utility, deontologi atau right, dan keadilan atau justice. 

1. Utilitarisme (Utility) 
Diskriminasi akan mengarahkan pada penggunaan sumber daya manusia yang tidak efisien. Dalam teori ini menentang diskriminsi didasarkan pada pandangan bahwa produktivitas dari suatu masyarakat akan optimal jika pekerjaan tersebut sesuai dengan kemampuannya. Sehingga diskriminasi pencari kerja berdasarkan ras, jenis kelamin, agama, atau karakteristik lain yang tidak relevan dengan pekerjaan adalah tidak efisien dan bertentangan dengan prinsip utilitarisme. Akan tetapi teori ini mendapat pertentangan. Karena jika argumen utilitarime tersebut benar, kesejahteraan masyarakat akan meningkat sepanjang pekerjaan tersebut sesuai dengan kualifikasi yang berkaitan dengan pekerjaan. Kesejahteraan masyarakat yang diperoleh berdasarkan faktor lain seperti kebutuhan. Selain itu, diskriminasi yang berkenaan dengan jenis kelamin, ada kalanya memberikan manfaat yang lebih kepada perusahaan. Seperti rumah tangga yang akan lebih efisien jika dikerjakan oleh perempuan, sedangkan laki-laki lebih disosialkan kekarakteristik pencari penghasilan. Kaum utilitarism akan menanggapi kritik tersebut bahwa menggunakan faktor-faktor selain kualifikasi perkerjaan tidak akan menghasilkan yang lebih jika dibandingkan dengan yang menggunakan kualifikasi. 

2. Deontologi (Right) 
Diskriminasi telah melanggar hak asasi manusia. Terdapat dua hal yang dilanggar yakni, pertama, diskriminasi yang didasarkan pada keyakinan bahwa suatu kelompok dianggap lebih rendah dibandingkan kelompok lain. Contohnya orang-orang berkulit hitam atau kaum perempuan yang dianggap tidak kompeten. Kedua, diskriminasi menempatkan kelompok yang terdiskriminasi dalam posisi social dan ekonomi yang rendah. Contohnya kaum perempuan dan minoritas yang memiliki peluang kerja terbatas dan gaji yang kecil. Dari kedua hal yang dilanggar ini menbuktikan bahwa hak untuk diperlakukan sebagai individu yang merdeka dan sederajat. 

3. Teori Keadilan (Justice) 
Dalam teori ini dikemukakan bahwa diskriminasi bertentangan dengan keadilan distributif, yakni seperti yang disampaikan oleh John Rawls, salah satu prinsip keadilan yang paling penting adalah prinsip kesamaan hak untuk memperoleh kesempatan, sehingga ketidakadilan social dan ekonomi seharusnya diatur sedemikian rupa sehingga dapat menyalurkan pekerjaan-pekerjaan terbuka bagi semua orang. Diskriminasi yang cenderung melakukan perbedaan orang dengan cara yang berbeda dengan orang lain tanpa alasan yang tepat telah melanggar prinsip tersebut. 

Terdapat dua pendekatan yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk melawan diskriminasi ditempat kerja. Pertama affirmative action law, suatu program yang didesain untuk memastikan porsi minoritas cocok dengan porsi yang ada di perusahaan. Perlakuan preferensial (khusus) dapat dengan meng-hiring kaum minoritas atau wanita untuk menempati posisi yang dianggap stereotip oleh mayoritas sebagai bentuk kompensasi atas kerugian yang mereka alami. Mereka juga mengintepretasikan perlakuan preferensial sebagai sarana guna mencapai tujuaan sosial, seperti keadialan yang merata. Kedua, diversity management program (awareness based diversity training dan skill based diversity training), suatu program yang didesain untuk mengajarkan karyawan untuk menerima perbedaan-perbedaan yang ada disekitarnya. 


D. Kewajiban Karyawan terhadap Perusahaan: Menjamin Kesehatan dan Keselamatan Kerja 

Salah satu kewajiban lain perusahaan terhadap karyawannya dalah menjamin kesehatan dan keselamatan kerja. Kesehatan kerja diwujudkan dengan tempat kerja yang sehat, seperti kebersihan lokasi, kenyamanan lokasi yang dapat memberikan pengaruh positif dalam produktifitas. Sedangkan keselamatan kerja diwujudkan dengan tempat kerja yang aman, yang sesuai dengan standar keselamatan yang telah ditetapkan. Beberapa dasar etika yang melatarbelakangi peraturan hukum, bagi kewajiban perusahaan untuk melindungi keselamatan dan kesehatan para pekerjaanya, antara lain: 

1. Hak untuk hidup. Setiap pekerja berhak atas kondisi serja yang aman dan sehat. Sehingga tidak etis jika hak tersebut dilanggar oleh perusahaan. 
2. Dentologi. Perusahaan harus menciptakan kondisi dan tempat kerja yang aman. Jika tidak, berarti perusahaan memperbudak para pekerja untuk mencapai tujuan perusahaan saja yaitu untuk mencari keuntungan. 
3. Utilitaristis. Kondisi dan tempat kerja yang aman akan menguntungkan masyarakat sendiri dan ekonomi negara bukan hanya terfokus pada perusahaan. 


E. Imbalan yang Adil dan Pemberhentian Karyawan. 

Terdapat beberapa pandangan mengenai pembagian imbalan yang adil, yakni pandangan liberalistis, sosialistis, dan pandangan menurut Thomas Garrett dan Richard Klonoski. 

1. Pandangan Liberalistis. Pandangan ini berpandangan bahwa imbalan yang adil jika disesuaikan dengan prestasinya di perusahaan. 
2. Pandangan Sosialistis. Pandangan ini meyakini bahwa imbalan yang adil jika sesuai dengan kebutuhan dirinya dan keluarganya. 
3. Pandangan menurut Thomas Garrett dan Richard Klonoski yang berpendapat bahwa dalam menetapkan gaji yang adil, maka ada enam kriteria yang harus dipertimbangkan: 

a. Peraturan Hukum 
Gaji yang adil jika sesuai dengan hukum yang berlaku, seperti ketentuan hukum tentang upah minimum. 
b. Upah yang Lazim 
Rata-rata gaji atau upah yang diberikan oleh perusahaan setara dengan upah minimum regional. 
c. Kemampuan Perusahaan 
Perusahaan yang menghasilkan yang besar, harus memberikan gaji yang lebih besar juga, seperti pemberian bonus atau insentif. 
d. Pekerjaan yang Bersifat Khusus 
Pekerja yang bekerja di pekerjaan yang bersifat khusus atau tingkat resiko yang tinggi harus diberi gaji yang tinggi. 
e. Perbandingan dengan Gaji dalam Perusahaan yang Sejenis 
Gaji atau upah diberikan oleh perusahaan dengan melihat gaji atau upah pekerja di perusahaan lain yang sejenis. 
f. Merundingkan Gaji atau Upah antara Pekerja dan Perusahaan 
Masalah yang sering muncul dalam proses menggaji tersebut adalah dalam senioritas dan imbalan yang bersifat rahasia. Senioritas yang mucul dalam penggajian dapat dikatakan sebagai tidak etis, karena pekerjaan yang sama menerima gaji yang sama. Akan tetapi terdapat senioritas yang menyebabkan tidakan keadilan tersebut muncul. Selain itu pemberian imbalan seperti kenaikan gaji secara diam-diam, dapat dikatanan tidak etis. 

Pemberhentian karyawan biasanya dilatarbelakangi karena alasan internal, seperti, downsizing, merger, ataupun akusisi. Terdapat pula alasan eksternal, misalnya resesi ekonomi. Atau dapat pula berupa kesalahan karyawan sendiri. 

Menurut Garret dan Klonoski, kewajiban majikan dalam memberhentikan karyawan dapat didasarkan pada : 
1. Majikan dapat memberhentikan karyawan karena alasan yang tepat. 
2. Majikan harus berpegang pada prosedur yang seharunya (peraturan perusahaan yang berlaku). 
3. Majikan harus meminimalisasi akibat negatif pada karyawannya. Seperti memberitahukan prospek kepada karyawan beberapa sebelumnya. 


DAFTAR PUSTAKA 

Greenberg, Jerald dan Baron, Robert A. (2010). Behavior In Organizations. Upper Saddle River: Pearson Education. 
Velasquez, Manuel G. (2010). Business Ethics Concepts and Cases. Upper Sadle River: Prentice Hall. 
Bertens, Kees. (2000). Pengantar Etika Bisnis. Yogyakarta: Kanisius.

Minggu, 27 Mei 2012

Fluency Practice



...THE SAME AS...

"My pencil and your pencil are the same. There is no difference."
My pencil is the same as yours.

"Four times three is twelve and three times four is, too."
Four times three is the same as three times four.


...DIFFERENT FROM...

"John’s coat is large and brown. Paul’s coat is small and gray."
John’s coat is different from Paul’s.
"John is short. He’s always happy. Paul is tall and he’s seldom happy."
John is different from Paul.


...LIKE...

"John’s coat is similar to Paul’s."
John’s coat is like Paul’s.

"John’s new car looks almost the same as Paul’s."
John’s new car looks like Paul’s.


...THE SAME ... AS...

Used with nouns.
I am the same height as you.
My pencil is the same length as yours.
He is the same age as my father.


...AS ... AS...

Used with adjectives.
I am as tall as you.
My pencil is as long as yours.
He is as old as my father.



...AS ... AS...

Used with expressions of quantity.

Ex: I bought 5 books, and George did too.
I bought as many as George.

Ex: She drinks two cups of coffee, and John did too.
She drinks as much as John.
She drinks as many cups of coffee as John.


...AS ... AS...

Used with adverbs.

Ex: John speaks clearly. Mary also speaks clearly.
Mary speaks as clearly as John.

Ex: John swims very fast, but Mary doesn’t.
Mary doesn’t swim as fast as John.

Chapter 10 - Pelaporan Segmen, Evaluasi Pusat Investasi, dan Penetapan Harga Transfer



Desentralisasi (decentralization) adalah pratek pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada jenjang yang lebih rendah. Pengambilan keputusan terdesentralisasi (decentralized decision making) memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggungjawaban mereka.

Alasan melakukan desentralisasi adalah:

1. Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Local. Dalam menjalankan usaha mungkin saja manajen pusat tidak mengetahui kondisi local sehingga dibutuhkan informasi local dalam mengendalikan usaha. Kadangkala informasi yang diteima sangat berlebihan sehingga dibutuhkan orang yang ahli dalam bidangnya untuk mengendalikan.

2. Fokus Manajemen Pusat. Dengan mendesentralisasi keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas untuk menangani perumusan perencanaan dan pengambilan keputusan strategis.

3. Melatih dan Memotivasi Para Manajer. Organisasi selalu membutuhakn manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer jenjang lebih tinggi yang keluar. Kesempatan seperti itu juga memungkinkan manajer puncak mengevaluasi kapabilitas para manajer lokalnya. Manajer yang menghasilkan keputusan terbaik adalah manajer yang boleh dipromosikan.

4. Meningkatkan Daya Saing. Perusahaan-perusahaan besar sekarang menemukan bahwa mereka tidak mampu mempertahankan suatu divisi yang tidak berdaya saing. Salah satu cara terbaik untuk lebih meningkatkan kinerja sebuah divisi atau pabrik adalah dengan memperkenalkan lebih jauh kepada kekuatan-kekuatan pasar.

Desentralisasi biasanya diwujudkan melalui pembentukan unit-unit atau divisi. Pengorganisasian divisi-divisi sebagai pusat pertanggungjawaban menciptakan kesempatan pengendalian divisi melalui penggunaan akuntansi pertanggungjawaban.

Cara pembagian unit-unit atau divisi tersebut adalah :

1. Pembagian berdasarkan barang dan jasa yang diproduksi. Contoh, divisi Pepsi, Coke dan lain-lain. 
2. Pembagian menurut garis geografis. Misalnya, UAL, Inc. (induk perusahaan United Airline) memiliki sejumlah divisi regional Asia/Pasifik, Eropa, Amerika Latin, Amerika Utara, dan Karibia.
3. Pembagian berdasarkan jenis pertanggungjawaban yang diberikan kepada manajer divisi. Pusat pertanggungjawaban terdiri dari pusat investasi, pusat laba, pusat pendapatan dan pusat biaya.

Ukuran kinerja yang paling lazim digunakan bagi suatu pusat investasi adalah pengembalian investasi (return on investasi-ROI) dengan menggunakan rumus:

ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata
ATAU
ROI = Margin x perputaran = (Laba operasi/Penjualan) x (Penjualan /Aktiva operasi rata-rata).

Keterangan :

- Laba Operasi ( operating income ) adalah laba yang dihasilkan sebelum bunga dan pajak
- Aktiva operasi (operating assets) adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi.
- Margin adalah rasio dari operasi terhadap penjualan.
- Perputaran (turnover) adalah suatu ukuran lain yang dihitung dengan membagi pendapatan penjualan dengan aktiva operasi rata-rata.

Laba residu (economic value added-EVA) adalah laba operasional setelah pajak dikurangi dengan total biaya modal tahunan. Jika EVA positif berarti perusahaan manambah kekayaan, jika negative berarti perusahaan menyia-nyiakan modal. EVA juga menghasilkan tingkat pengembalian seperti ROI karena menghubungkan penghasilan bersih (pengembalian) dengan modal yang dipakai. Intinya EVA penekanannya pada pendapatan bersih operasi dengan biaya actual dari modal.

EVA = Laba operasional setelah pajak – (Biaya tertimbang rata-rata atas modal x Total modal terpakai)

EVA digunakan untuk menganalisa apakah suatu proyek individual itu diterima atau ditolak. Selain itu sejumlah perusahaan telah menemukan bahwa EVA membantu mendorong jenis perilaku yang benar dari berbagai divisi dengan menunjukan bahwa penekanan semata-mata pada pendapatan operasional tidaklah mencukupi. Alasan yang menggarisbawahi adalah EVA mengandalkan biaya modal yang sebenarnya.

Yang dimaksudkan dengan harga transfer (transfer price) adalah nilai atau harga internal antar divisi dalam suatu perusahaan. Divisi yang menerima dianggap sebagai pembeli dan divisi yang mengirim dianggap sebagai penjual. Dampak dari harga transfer terhadap divisi antara lain :

1. Dampak Terhadap Ukuran Kinerja Divisi.
Harga yang dikenakan untuk barang yang ditransfer mempengaruhi biaya divisi pembeli dan pendapatan divisi penjual. Artinya, laba kedua divisi tersebut sebagaiman juga evaluasi dan kompensasi para manajer mereka, dipengaruhi oleh harga transfer.

2. Dampak terhadap Keuntungan Perusahaan.
Meskipun harga transfer actual tidak mempengaruhi perusahaan sebagai kesatuan, penetapan harga transfer ternyata mampu mempengaruhi tingkat laba yang dihasilkan oleh perusahaan dengan dua cara yaitu jika ia mempengaruhi perilaku divisi dan ia mempengaruhi pajak pengahsilan. Divisi-divisi, yang bertindak secara independent, mungkin menetapkan harga transfer yang memaksimalkan laba devisi tetapi menimbulkan pengaruh sebaliknya bagi laba perusahaan secara keseluruhan.

3. Dampak terhadap Otonomi.
Karena keputusan penetapan harga transfer dapat mempenearuhi profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, manajemen puncak sering tergoda untuk mencapuri dan mendikte harga transfer yang mereka inginkan.

Sistem penetapan harga transfer harus mampu memenuhi tiga unsur : (1) evaluasi kinerja yang akurat yaitu berati bahwa tidak satupun manajer divisi akan memperoleh manfaat atas beban manajer divisi lain. (2) Kesesuaian tujuan berarti bahwa manajer divisi memilih tindakan-tindakan yang memaksimalkan keuntungan perusahaan secara keseluruhan. (3) Otonomi divisi berarti bahwa manajemen pusat tidak boleh mencapuri kemandirian manajer divisi dalam membuat keputusan. Masalah penetapan harga transfer adalah berkaitan dengan upaya menciptakan system yang secara simultan memenuhi ketiga sasaran di atas. Pedoman penetapan harga transfer:

1. Pendekatan Biaya Kesempatan.
Pendekatan ini dengan cara mengidentifikasikan harga terendah yang mau diterima oleh penjual dan harga tertinggi yang mau dibayar oleh pembeli. Harga tersebut ditetapkan bagi masing-masing divisi sebagai berikut:

- Harga transfer minimum (minimum tfransfer price) adalah harga transfer yang akan membuat keadaan divisi penjual tidak lebih buruk apabila barang dijual kepada divisi internal daripada dijual kepada pihak luar. Hal ini disebut batas bawah (floor) dari jangkauan penawaran

- Harga transfer maksimum (maximum transfer price) adalah harga transfer yang akan membuat keadaan divisi pembeli tidak lebih buruk apabila input dibeli dari divisi internal daripada dibeli dari pihak luar. Hal ini disebut batas atas (ceiling) dari jangkauan penawaran

2. Pendekatan Harga Pasar.
Apabila terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditransfer, maka harga transfer yang sesuai adalah harga pasar.

3. Pendekatan Harga Transfer yang Dinegosiasikan.
Kelemahan harga transfer yang dinegosiasikan : (1) Manajer divisi yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan dari manajer dicisi lainnya. (2) Ukuran-ukuran kinerja mungkin terganggu oleh ketrampilan negosiasi dari para manajer. (3) Negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya yang besar. Keunggulan harga transfer yang dinegosiasikan adalah harga transfer yang dinegosiasikan menawarkan harapan untuk melengkapi ketiga criteria kesesuaian tujuan, otonomi dan akurasi evaluasi kinerja.

4. Pendekatan Harga Transfer berdasarkan Biaya.
Tiga bentuk penetapan harga berdasarkan biaya :

(1) Biaya penuh; biaya penuh meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead variable dan sebagai biaya overhead tetap.
(2) Biaya penuh ditambah mark-up.
(3) Biaya variable ditambah biaya tetap.


Chapter 7 - Alokasi Biaya Departemen Pendukung



Alokasi berarti cara membagi sekelompok biaya dan membebankannya pada berbagai sub unit. Hal yang perlu ditekankan adalah alokasi tidak mempengaruhi biaya total. Biaya total tidak berkurang atau meningkat dengan adanya alokasi. Meskipun demikian, jumlah biaya yang dibebankan pada subunit dapat dipengaruhi oleh prosedur alokasi yang dipilih. Karena alokasi biaya dapat mempengaruhi harga penawaran, profitabilitas setiap produk, dan perilaku manajer, maka alokasi biaya merupakan suatu hal yang penting. 

Biaya-biaya yang memberikan manfaat bersama yang terjadi ketika sumber daya yang sama digunakan dalam output disebut sebagai biaya bersama. Cara biaya bersama dibebankan pada departemen akan dijelaskan dalam bab ini. Berdasarkan fungsinya, perusahaan memiliki dua kategori departemen, departemen produksi dan departemen pendukung. Departemen produksi bertanggungjawab pada pembuatan produk atau jasa yang langsung dijual kepada konsumen. Sedangkan departemen pendukung menyediakan pelayanan pendukung yang diperlukan oleh departemen produksi. Departemen ini tidak berhubungan langsung dengan konsumen. Setelah departemen produksi dan pendukung diidentifikasi, biaya overhead yang muncul di tiap departemen dapat ditentukan. Overhead yang tidak dapat dibebankan dengan mudah pada departemen produksi dan pendukung dibebankan pada departemen umum. Biaya overhead ini hanya dibebankan pada satu departemen saja. 

Setelah perusahaan dibagi dalam departemen dan semua biaya overhead ditelusuri ke tiap departemen, biaya departemen pendukung diberikan pada departemen produksi dan tarif overhead dibuat untuk menentukan biaya produk. Tarif overhead departemen adalah penting karena tiap departemen produksi mengerjakan banyak produk. Jika dalam suatu departemen produksi hanya terdapat satu produk, semua biaya jasa yang dialokasikan ke departemen tersebut adalah milik produk tersebut. Tarif overhead ditentukan terlebih dahulu dihitung dengan menjumlahkan estimasi total overhead suatu departemen dan membaginya dengan estimasi dasar pengalokasian yang sesuai. 

Departemen produksi membutuhkan jasa pendukung. Oleh sebab itu, biaya departemen pendukung ditimbulkan oleh aktivitas departemen produksi. Faktor penyebab adalah variabel atau aktivitas dalam departmen produksi yang menyebabkan timbulnya biaya jasa pendukung. Dalam memilih dasar pengalokasian biaya departemen pendukung, dilakukan identifikasi faktor penyebab yang sesuai. Menggunakan faktor penyebab akan menghasilkan biaya produk yang lebih akurat. Selain itu, jika faktor penyebab diketahui, para manajer dapat mengontrol konsumsi pendukung secara lebih baik. 

Tujuan alokasi adalah: 

1. Memperoleh harga yang disepakati bersama. 
2. Menghitung profitabilitas lini produk. 
3. Memperkirakan pengaruh ekonomi dari perencanaan dan pengendalian. 
4. Menilai persediaan. 
5. Memotivasi para manajer. 

Biaya departemen pendukung sering dialokasikan ke departemen lain melalui penggunaan tarif pembebanan. Tarif pembebanan dapat dibedakan menjadi dua, tarif pembebanan tunggal dan tarif pembebanan ganda. Suatu tarif tunggal mengkombinasikan biaya variabel dan tetap departemen pendukung untuk menghasilkan tarif pembebanan. Namun, penggunaan tarif tunggal mengakibatkan biaya tetap diperlakukan seakan-akan biaya tersebut merupakan biaya variabel. Jumlah tambahan yang dibebankan adalah akibat dari perlakuan terhadap biaya tetap yang seakan-akan menjadi biaya variabel. Dalam tarif perhitungan ganda, masalah ini akan dihilangkan. Ketika tarif ganda digunakan, suatu tarif terpisah dihitung untuk tiap jenis sumber daya berdasarkan pada faktor penyebab. Kemudian, penggunaan aktual tiap jenis faktor penyebab dikalikan dengan tarif yang sesuai untuk mendapatkan jumlah biaya departemen pendukung yang dialokasikan. 

Biaya yang seharusnya dialokasikan adalah biaya yang dianggarkan, bukan biaya aktual. Hal ini dilakukan agar efisiensi atau ketidakefisiensian departemen pendukung tidak diserap oleh departemen produksi. Para manajer departemen produksi, tidak memiliki pengendalian atas tingkat efisiensi yang dicapai manajer departemen pendukung. Dengan mengalokasikan biaya yang dianggarkan (bukan biaya aktual), tidak ada ketidakefisiensian atau efisiensi yang ditransfer dari satu departemen ke departemen lainnya. 

Terdapat tiga metode alokasi biaya departemen pendukung, metode alokasi langsung, metode alokasi berurutan, dan metode alokasi timbal balik. Ketika perusahaan mengalokasikan biaya departemen pendukung hanya ke departemen produksi, mereka menggunakan metode alokasi langsung. Metode alokasi langsung adalah metode yang paling sederhana dan paling langsung untuk mengalokasikan biaya departemen pendukung. Biaya jasa variabel dialokasikan secara langsung ke departemen produksi sesuai proporsi penggunaan jasa departemen tersebut. Biaya tetap juga dialokasikan secara langsung ke departemen produksi tetapi sesuai proporsi kapasitas normal atau praktis departemen produksi. 

Metode alokasi berurutan, mengakui adanya interaksi antar departemen pendukung. Akan tetapi, metode berurutan tidak sepenuhnya mengakui interaksi tersebut. Alokasi biaya dilakukan dengan cara menurun, mengikuti prosedur rangking yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Urutannya biasanya dilakukan dengan mengurutkan departemen pendukung sesuai jumlah pelayanan terbanyak hingga tersedikit. Tingkat pelayanannya diukur dengan biaya langsung tiap departemen pendukung. Departemen dengan biaya tertinggi dianggap sebagai pemberi layanan terbanyak. 

Metode alokasi timbal balik (reciprokal) mengakui semua interaksi antar departemen pendukung. Dalam metode alokasi timbal balik ini, pemakaian suatu departemen pendukung oleh departemen menentukan biaya total tiap departemen pendukung yang biaya totalnya mencerminkan interaksi antar departemen pendukung. Kemudian, biaya total departemen pendukung didefinisikan sebagai jumlah biaya langsung departemen ditambah proporsi jasa yang diterima dari departemen pendukung lainnya. 

Setelah mengalokasikan semua biaya pendukung ke departemen produksi, tarif overhead dapat dihitung untuk tiap departemen. Tarif ini dihitung dengan menambahkan biaya departemen pendukung yang dialokasikan dengan biaya overhead yang secara langsung dapat ditelusuri ke departemen produksi dan membagi jumlah total ini dengan beberapa ukuran aktivitas, seperti jam tenaga kerja lansung atau jam mesin. 

Produk patungan adalah dua produk atau lebih yang diproduksi secara simultan dengan proses yang sama hingga pada titik pemisahan. Proses produksi patungan menghasilkan output dua produk atau lebih, dimana produk patungan utama memiliki nilai penjualan yang relatif signifikan. Produk sampingannya memiliki nilai penjualan yang relatif lebih sedikit. Biaya patungan harus dialokasikan ke setiap produk untuk tujuan pelaporan keuangan. Beberapa metode telah dikembangkan untuk mengalokasikan biaya patungan, termasuk metode unit fisik, nilai-penjualan-saat-pemisahan, dan metode nilai bersih yang dapat direalisasikan. Produk sampingan umumnya tidak dialokasikan ke biaya produk patungan. Penjualan produk sampingan dimasukkan dalam “pendapatan lain-lain” pada laporan laba rugi atau diperlakukan sebagai kredit untuk barang dalam proses produk utama.

Chapter 9 - Biaya Standar: Suatu Alat Pengendalian Manajerial



Suatu sistem biaya standar menganggarkan kuantitas dan biaya menggunakan dasar unit. Anggaran unit ini adalah tenaga kerja, bahan baku, dan overhead. Dengan demikian, biaya standar adalah jumlah yang seharusnya dikeluarkan untuk memproduksi suatu barang dan jasa. Standar yang dibuat ditetapkan berdasarkan pengalaman historisnya. Standar yang saat ini dapat dicapai adalah standar yang dapat diraih dengan kondisi operasional yang efisien. Standar ideal adalah standar yang dapat dicapai dengan efisiensi maksimum atau kondisi operasional ideal. Sistem perhitungan biaya standar digunakan untuk memperbaiki perencanaan untuk dan pengendalian, serta memfasilitasi perhitungan harga pokok produk. Dengan membandingkan hasil aktual dengan standar dan membagi variansi dalam komponen harga dan kuantitas, respon balik tersedia sebagai informasi. Informasi ini memungkinkan para manajer untuk menerapkan tingkat kendali yang lebih besar terhadap biaya daripada yang ditemukan dalam sistem perhitungan biaya normal atau aktual. Keputusan seperti penawaran juga dibuat lebih mudah ketika sistem perhitungan biaya standar digunakan.

Dalam perusahaan manufaktur, biaya standar dikembangkan untuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung dan overhead. Lembar biaya standar memberikan rincian yang menggarisbawahi biaya standar per unit. Lembar biaya standar juga menyatakan kuantitas tiap input yang seharusnya digunakan untuk memproduksi satu unit output. Seorang manajer seharusnya dapat menghitung kuantitas standar bahan baku diizinkan (standard quantity of material allowed-SQ) dan jam standar yang diizinkan (standard hoursallowed-SH) untuk output aktual. Perhitungan ini harus dilakukan untuk tiap kelas bahan baku langsung dan tiap kelas tenaga kerja langsung.

Rumus perhitungannya :
SQ = Standar kuantitas unit x Output aktual
SH = Standar tenaga kerja unit x Output aktual

Variansi total anggaran adalah perbedaan antara biaya aktual input dan biaya yang direncanakan.
Rumus:   Variansi total = (AP x AQ) – (SP x SQ)
Dengan   SP: standar harga per unit suatu input
                                   SQ: kuantitas standar input yang diizinkan untuk output aktual,
                                   AP: harga actual per unit input
                   AQ:kuantitas input aktual yang digunakan

Dalam suatu system perhitungan biaya standar, variansi total dipecah menjadi dua variansi Yaitu: variansi harga (tarif) yaitu perbedaan antara harga aktual dan harga standar per unit dikalikan dengan jumlah input yang digunakan: (AP – SP) AQ. Kedua, variansi penggunaan (efisiensi) adalah perbedaan antara kuantitas input aktual dan input standar dikalikan dengan standar harga per unit input: (AQ – SQ) SP. Total variansi adalah jumlah variansi harga dan penggunaan.

Total variansi     = Variansi harga + Variansi penggunaan
                            = (AP – SP) AQ + (AQ – SQ) SP
                            = {(AP x AQ ) – (SP x AQ) + (SP x AQ) – (SP x AQ) – (SP x SQ)}
                            = (AP x AQ ) – (SP x AQ) + (SP x AQ) – (SP  x SQ)
                            = (AP x AQ) – (SP x SQ)

Variansi yang tidak ditoleransi (unvaforable (U) variance) muncul ketika harga aktual atau penggunaan input lebih banyak dari pada standar harga atau penggunaan. Ketika hal berlawanan yang muncul, variansi yang ditoleransi (Favorable (F) variance) diperoleh. Variansi yang ditoleransi dan tidak ditoleransi tidak sama dengan variansi yang baik dan buruk.

Variansi total mengukur perbedaan antara biaya actual bahan baku dan tenaga kerja serta biaya yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual. Variansi harga bahan baku dapat dihitung secara terpisah. Variansi harga bahan baku (material price variance-MPV) mengukur perbedaan antara berapa yang harus dibayar untuk bahan baku dan berapa yang secara aktual dibayar.

Rumus untuk perhitungan varian bahan baku langsung adalah :
MPV = (AP x AQ) – (SP x AQ)
Atau secara faktor, kita memiliki :
MPV = (AP – SP) AQ
dimana:   AP = Harga aktual per unit
               SP = Harga standar per unit
               AQ = Kuantitas aktual bahan baku yang digunakan

Langkah pertama dalam analisis variansi adalah memutuskan apakah variansi signifikan atau tidak. Jika dinilai tidak signifikan, tidak ada langkah lebih jauh diperlukan. Variansi harga bahan baku dapat dihitung salah satu pada satu dari dua poin : (1) ketika bahan baku dikeluarkan untuk digunakan dalam produksi, atau (2) ketika mereka dibeli. Jika variansi harga bahan baku dihitung saat pembelian, AQ perlu diredefinisikan sebagai kuantitas aktual input yang dibeli, dari pada bahan baku yang digunakan secara aktual. Oleh karena bahan baku yang dibeli dapat berbeda dari bahan baku yang digunakan, keseluruhan variansi anggaran bahan baku tidak mesti jumlah variansi harga bahan baku dan variansi bahan baku yang digunakan.

Variansi penggunaan bahan baku (materials usage variance-MUV) mengukur perbedaan antara bahan baku langsung secara actual digunakan dan bahan baku langsung yang seharusnya digunakan untuk output aktual.

Rumus untuk menghitung variansi ini adalah :
MUV – (SP x AQ) – (SP x SQ)
Atau, dengan pemfaktoran, kita akan mendapatkan rumus berikut :
MUV = (AQ – SQ) SP
Dimana : AQ = Kuantitas aktual bahan baku yang digunakan
              SQ = Kuantitas standar bahan baku yang diperbolehkan untuk output aktual
              SP = Harga standar per unit

Variansi tarif (harga) dan efisiensi (penggunaan) untuk tenaga kerja dapat dihitung baik dengan menggunakan pendekatan kolom atau pendekatan rumus. Variansi Tarif Tenaga Kerja (labor rate variance-LRV) menghitung perbedaan antara apa yang sudah dibayar untuk tenaga kerja langsung dan apa yang seharusnya dibayar:
LRV = (AR x AH) – (SR x AH)
Atau, dengan pemfaktoran, kita akan mendapatkan rumus :
LVR = (AR – SR) AH
Dimana : AR = Tarif upah aktual per jam
              SR = Tarif upah standar per jam
              AH = Jam tenaga kerja langsung aktual yang digunakan
Variansi Efisiensi Tenaga Kerja (labor efficiency variance-LEV) mengukur perbedaan antara jam tenaga kerja yang secara aktual digunakan dan jam tenaga kerja yang seharusnya digunakan :
LEV = (AH x SR) – (SH x SR)
Atau, dengan pemfaktoran kita akan mendapat rumus berikut :
LEV = (AH – SH) SR
Dimana : AH = Jam aktual tenaga kerja langsung yang digunakan
              SH = Jam standar tenaga kerja langsung yang seharusnya digunakan
              SR = Tarif upah standar per jam         

Variansi overhead total, yaitu perbedaan antara overhead yang dibebankan dan yang actual, juga dibagi menjadi berbagai variansi komponen. Berapa banyak variansi komponen yang dihitung, tergantung pada metode analisis variansi yang digunakan. Variansi total overhead variabel dibagi menjadi dua komponen yaitu: variansi pengeluaran overhead variable dan variansi efisiensi overhead variable.

Variansi total overhead variabel adalah perbedaan antara overhead variabel yang aktual dengan yang dibebankan. Mengukur pengaruh agregat dari perbedaan antara tarif aktual overhead variabel (actual variable overhead rate-AVOR) dan tarif standar overhead variabel (standard variable rate-SVOR). Tarif aktual overhead variabel adalah overhead variabel aktual dibagi dengan jam actual.

Rumus menghitung variansi pengeluaran overhead variabel adalah :
Variansi pengeluaran overhead variabel = (AVOR x AH) – (SVOR x AH)
                                                                                  = (AVOR – SVOR) AH

Variansi pengeluaran overhead variabel serupa akan tetapi tidak sama dengan variansi harga bahan dan tenaga kerja; terdapat beberapa perbedaan konseptual. Variansi pengeluaran overhead variabel dapat muncul karena harga-harga pada tiap bagian overhead variabel telah meningkat atau menurun. Overhead variabel diasumsikan bervariasi sejalan dengan perubahan volume produksi. Jadi, overhead variabel berubah sesuai proporsi perubahan jam tenaga kerja langsung yang digunakan.

Variansi efisiensi dihitung dengan menggunakan rumus berikut :
Variansi efisiensi overhead variabel = (AH – SH) SVOR

Variansi total overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dibebankan, dimana overhead tetap yang dibebankan diperoleh dengan mengkalikan tarif standar overhead tetap dengan jam standar yang diizinkan untuk output aktual. Jadi overhead tetap yang dibebankan adalah :

Overhead tetap yang dibebankan = Tarif standar overhead tetap x Jam standar

Variansi pengeluaran overhead tetap didefinisikan sebagai perbedaan antara overhead tetap aktual dan overhead tetap yang dianggarkan.

Overhead tetap dibuat dari beberapa bagian terpisah seperti gaji, penyusutan, pajak dan asuransi. Oleh karena banyak biaya overhead tetap terutama dipengaruhi oleh keputusan jangka panjang dan bukan oleh perusahaan dalam tingkat produksi, variansi anggaran biasanya kecil. Oleh karena overhead tetap dibuat dari banyak bagian terpisah, perbandingan lini per lini dari biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual, memberikan informasi lebih banyak tentang penyebab variansi pengeluaran. Variansi volume overhead tetap adalah perbedaan antara overhead tetap yang dianggarkan dan overhead tetap yang dibebankan. Variansi volume mengukur pengaruh perbedaan output aktual dari output yang digunakan untuk menghitung tarif perkiraan standar overhead tetap.

Chapter 8 - Perencanaan dan Pengendalian



Perencanaan dan pengendalian adalah dua hal yang saling berhubungan. Perencanaan adalah pandangan kedepan untuk melihat tindakan apakah yang seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat ke belakang, menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi dan membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan. Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran. Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan. Rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan, perusahaan seharusnya mengembangkan suatu rencana strategis. Rencana strategis mengidentifikasikan strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi di masa depan.

Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi, yaitu:
1. Memaksa manajer untuk melakukan perencanaan.
2. Menyediakan informasi yang digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan.
3. Menyediakan standar evaluasi kerja.
4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Sebagai bagian terpenting dari sistem penganggaran, pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan secara periodik. Anggaran juga membantu komunikasi dan koordinasi. Penyusunan anggaran mengharuskan kerjasama antar berbagai area dan aktivitas dalam organisasi sehingga koordinasi sangat dianjurkan agar anggaran sesuai dengan tujuan organisasi.

Anggaran induk atau master budget adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk biasanya untuk periode satu tahun sesuai dngan tahun fiskal perusahaan. Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal atau bulanan. Pengunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer lebih sering membandingkan data aktual dengan data yang direncanakan sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih awal.  Terdapat pula anggaran kontinu, adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat satu bulan anggaran telah lewat, satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki rencana selama 12 bulan.

Sebagian besar perusahaan menyiapkan anggaran induk untuk tahun depan pada empat atau lima bulan terakhir tahun berjalan. Komite anggaran atau budget committee meninjau anggaran, menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan, menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja aktual organisasi seiiring berjalannya tahun. Direktur utama menunjuk anggota-anggota komite yang biasanya terdiri atas direktur utama, wakil direktur utama, dan pengontrol. Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran atau budget director, yaitu orang yang bertanggungjawab mengarahkan dan mengoordinasikan proses anggaran organisasi secara keseluruhan.

Anggaran utama dapat dibagi dalam anggaran operasional dan keuangan. Anggaran operasional mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi suatu perusahaan. Sedangkan anggaran keuangan adalah merinci aliran masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum. Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam anggaran kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam perkiraan neraca.

Anggaran operasional terdiri atas perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan pendukung yaitu anggaran penjualan, anggaran produksi, anggaran pembelian bahan baku langsung, anggaran tenaga kerja langsung, anggaran overhead, anggaran beban penjualan dan administrasi, anggaran persediaan akhir barang jadi, dan anggaran harga pokok penjualan.

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan, perusahaan menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat penjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas aktual biasanya tidak sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu, perusahaan dapat pula menyiapkan anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja. Anggaran statis adalah anggaran induk yang dikembangkan untuk tingkat aktivitas tertentu. Karena anggaran statis bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggaran statis ini tidak terlalu berguna bagi menyiapkan laporan kinerja. Anggaran fleksibel adalah anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan biaya dalam suatu tingkat aktivitas. Kunci untuk penganggaran fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel.

Anggaran berdasarkan aktivitas mengidentifikasikan aktivitas, permintaan akan output aktivitas, dan biaya sumber daya yang diperlukan untuk mendukung output aktivitas yang diminta. Perbedaan prinsip dalam pendekatan berdasarkan aktivitas adalah daftar terperinci atas aktivitas dan perkiraan biayanya dalam kategori overhead, penjualan, dan administrasi. Anggaran berdasarkan aktivitas berpotensi lebih akurat daripada anggaran tradisional karena berfokus pada ukuran output untuk tiap aktivitas, kemudian memungkinkan seseorang untuk memahami perilaku biaya dengan tingkat yang jauh lebih terperinci. Anggaran fleksibel aktivitas juga lebih akurat karena menggunakan rumusan biaya yang bergantung pada ukuran output tiap aktivitas.

Aplikasi Just In Time (JIT) Pada Perusahaan Di Indonesia



Just In Time merupakan suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk menghasilkan produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada tempat dan waktu yang tepat. Just in Time berarti bahwa, dalam suatu rangkaian proses produksi, suku cadang yang diperlukan untuk perakitan tiba pada ujung lini rakit pada waktu yang diperlukan dan hanya dalam jumlah yang diperlukan. Perusahaan yang menerapkan sistem ini pada seluruh lini produksi dapat mendekati persediaan nol. 

Pengembangan kemampuan produksi merupakan hal yang berkesinambungan, akumulasi dari pengembangan yang bertahap selama beberapa waktu dan menciptakan efek pada performance keseluruhan. Sistem produksi tepat waktu (Just in Time Production System) pada awalnya dikembangkan dan dipromosikan oleh Toyota Motor Corporation di Jepang, sehingga sering disebut juga sebagai sistem produksi Toyota. Tujuan dari sistem produksi Just in Time ini adalah mengurangi ongkos produksi dan meningkatkan produktivitas total industri secara keseluruhan dengan cara menghilangkan pemborosan secara terus menerus. 

Beberapa perusahaan di Indonesia menggunakan sistem tarikan permintaan untuk mengendalikan persediaan barang jadi mereka. Tiap operasi hanya memproduksi apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi selanjutnya. Bahan baku atau bagian rakitan tiba tepat pada waktu yang dibutuhkan agar produksi dapat berjalan, sehingga permintaan dapat dipenuhi. 

Pembelian Just In Time (Just In Time purchasing) mensyaratkan para pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku tepat pada waktunya untuk produksi. Hubungan dengan pemasok adalah hal yang sangat penting. Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi, yang mana berhubungan dengan permintaan. 

Just In Time memiliki dua tujuan strategis, yang pertama untuk meningkatkan laba dan yang kedua untuk memperbaiki posisi bersaing perusahaan. Kedua tujuan tersebut dapat dicapai dengan mengendalikan biaya, memperbaiki kinerja pengiriman dan dengan peningkatan kualitas. 

Produksi dan pembelian dengan sistem Just In Time mewakili usaha terus menerus dalam mengejar produktivitas melalui penghapusan pemborosan. Meski Just In Time berfokus lebih dari sekedar manajemen persediaan, pengendalian persediaan merupakan keuntungan tambahan yang penting, jenis dan efisiensi tata letak pabrik dikelola secara berbeda dalam proses manufaktur Just In Time.

Peranan CVP Cost Volume Profit Analysis Dalam Perencanaan Jangka Pendek



Cost Volume Profit Analysis (CVP) analysis adalah sebuah alat yang menghubungkan kaitan antara biaya, volume, dan profit (laba) dari suatu perusahaan dengan fokus kepada lima hal, harga produk (prices of products), volume produksi, variable expense per unit, total fix expense (biaya yang sifatnya tetap tidak terpengaruh oleh fluktuasi kuantitas produksi), dan mix of product sold (produk bauran dalam penjualan). Dengan bantuan CVP ini, manajemen dapat menentukan volume penjualan dan bauran produk yang dibutuhkan untuk mencapai tingkat laba yang diharapkan dengan sumber daya yang dimiliki. Dalam melakukan analsis CVP didasarkan pada suatu asumsi bahwa semua biaya dapat dipisahkan menjadi biaya tetap dan biaya variabel. Jumlah biaya juga diasumsikan tetap tidak berubah dalam kisaran tertentu dari data yang dianalisis. Biaya variabel juga diasumsikan berubah seiring dengan perubahan dalam volume produk atau kegiatan dalam kisaran tertentu dari volume yang dianalisis. CVP ini berguna dalam mengkalkulasikan BEP (break even point). Langkah awal dalam menghitung BEP adalah dengan menentukan contribution margin. 

Manajer keuangan di setiap perusahaan berkompeten dalam mendesain model keuangan untuk menyesuaikan keputusan operasional dan strategis. Seperti perencanaan laba atau penggunaan optimal dari suatu sumber daya langka, membangun suatu model dasar keuangan cost-volume-profit (CVP). Membangun suatu model perencanaan keuangan terkomputerisasi, membangun suatu model keuangan yang mencerminkan efek pajak, multiple produk, dan multiple cost drivers. Model keuangan adalah penyajian kenyataan didalam dunia bisnis. Satu model yang mengijinkan seseorang untuk melihat bagaimana sesuatu seharusnya dikerjakan. Suatu model keuangan yang mengijinkan suatu perusahaan untuk menguji interaksi variabel ekonomi didalam berbagai pengaturan. 

Model keuangan menawarkan beberapa manfaat kepada para pemakai. Sekali model dikembangkan, para pemakai dapat berkonsentrasi atas analisa kepentingan dinas sebagai ganti jumlah yang dibahas. Hal ini memberi pengertian yang mendalam pada para manajer keuangan tentang kemungkinan hasil bisnis tanpa resiko mencobanya terlebih dahulu. Maka, dimungkinkan untuk mengidentifikasi keputusan bisnis yang tidak baik sebelum waktu yang ditetapkan. 

Satu model yang telah terbukti bermanfaat adalah model cost-volume-profit (CVP). Model ini memperlihatkan efek perubahan volume pada biaya perusahaan, pendapatan, dan laba. Model dasar ini menggabungkan empat variabel penting-volume penjualan, biaya-biaya, pendapatan, dan laba. Model dasar dapat diperluas untuk menilai dampak harga, biaya, dan perubahan volume, bersamaan dengan perubahan didalam bauran produk dan pajak pendapatan. Walaupun model disebut cost-volume-profit, dapat juga digunakan oleh perusahaan nir-laba juga. Perusahaan seperti itu melaksanakan analisa untuk meyakinkan bahwa mereka hanya membelanjakan dana yang mereka punyai. Ini adalah suatu jenis khusus analisa CVP yang disebut analisa keadaan impas (break-even-point analysis).

Chapter 15 – Biaya Kualitas dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan, dan Pengendalian



Peningkatan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas melalui dua cara, antara lain dengan meningkatkan pelanggan dan dengan mengurangi biaya. Dalam pasar persaingan yang ketat peningkatan permintaan dan penghematan biaya dapat menjadi penentu apakah suatu usaha dapat berkembang atau sekedar bertahan hidup. Biaya kualitas adakalanya cukup besar dan dapat merupakan sumber penghematan yang cukup signifikan. Penelitian menunjukkan bahwa biaya kualitas bagi perusahaan-perusahaan AS biasanya berkisar anatar 20-30% dari penjualan. Namun, beberapa pakar kualitas berpendapat bahwa tingkat kualitas optimal seharusnya berkisar antara 2-4% dari penjualan. 

Peningkatan kualitas dapat menghasilkan peningkatan yang berarti dalam profitabilitas dan efisiensi perusahaan secara keseluruhan. Kualitas telah menjadi dimensi kompetitif yang penting bagi perusahaan manufaktur maupun jasa, juga bagi usaha kecil dan usaha besar. 

Pengertian kualitas menurut kamus adalah “derajat atau tingkat kesempurnaan”. Dalam hal ini, kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan (goodness). Produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi berikut. 

1. Kinerja (Performance) 
Dimensi kinerja untuk jasa dapat didefinisikan lebih jauh sebagai atribut daya tangkap, kepastian, dan empati. Daya tangkap (responsiveness) adalah keinginan untuk membantu pelanggan dan menyediakan pelayanan yang konsisten dan bersifat segera. Kepastian (assurance), mengacu pada pengetahuan dan keramahan karyawan serta kemampuan mereka membangun kepercayaan dan keyakinan pelanggan. Empati (emphaty) berarti peduli dan memberikan perhatian individual terhadap pelanggan. 

2. Estetika (Aesthetics) 
Estetika berhubungan dengan penampilan wujud produk (misalnya, gaya dan keindahan) serta penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa. 

3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (Serviceability) 
Kemudahan perawatan dan perbaikan berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki produk. 

4. Fitur (Features) 
Fitur (kualitas design) adalah karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang fungsinya sama. Misalnya, fungsi mobil adalah sebagai alat transportasi. 

5. Keandalan (Reliability) 
Keandalan adalah probabilitas produk atau jasa menjalankan fungsi seperti yang dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu. 

6. Tahan Lama (Durability) 
Tahan lama didefinisikan sebagai jangka waktu produk dapat berfungsi. 

7. Kualitas Kesesuaian (Quality of Conformance) 
Kualitas kesesuaian adalah ukuran mengenai apakah sebuah produk telah memenuhi spesifikasinya atau tidak. 

8. Kecocokan Penggunaan (Fitness for Use) 
Kecocokan pengguanaan adalah kecocokan dari suatu produk mejalankan fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. 

Empat dimensi pertama merupakan atribut kualitas yang penting, tetapi sulit untuk diukur. Kinerja mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah produk. Dalam jasa, prinsip tidak tidak tepisahkan (inseparability principle) mengandung arti bahwa jasa dilakukan secara langsung dihadapan pelangan. Dengan demikian, perbaikan kualiatas berarti perbaikan satu atau lebih dari 8 dimensi tersebut diatas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Menyediakan produk yang lebih baik kualitasnya daripada pesaing berarti mengungguli produk pesaing setidaknya satu dimensi sementara kinerja dimensi lainnya tetap setara. 

Kegiatan yang berhubungan dengan kualitas adalah kegiatan yang dilakukan karena mungkin atau telah terdapat kualitas yang buruk. Biaya-biaya untuk melakukan kegiatan-kegiatan tersebut disebut biaya kualitas. Biaya kualitas (cost of quality) adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang buruk kualitasnya. Definisi ini mengimplikasikan bahwa biaya kualitas berhubungan dengan dua sub kategori dari kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas, antara lain kegiatan pengendalian (control activities) yang dilakuakan oleh suatu perusahaan untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk mungkin terjadi). Jadi, kegiatan pengendalian terdiri dari kegiatan-kegiatan pencegahan dan penilaian. Kedua adalah biaya pengendalian (control cost) adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk menjalankan kegiatan pengendalian. Ketiga, kegiatan karena kegagalan. Kegiatan karena kegagalan (failure activities) dilakuakan oleh perusahaan atau oleh pelanggannya untuk merespon kualitas yang buruk (kualitas buruk memalng telah terjadi). Biaya kegagalan (failure cost) adalah biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan karena telah terjadinya kegiatan karena kegagalan. 

Definisi mengenai kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kualitas juga menunjukkan 4 kategori biaya kualitas, antara lain biaya pencegahan (preventional cost). Biaya ini digunakan untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Sejalan dengan peningkatan biaya pencegahan, kita mengharapkan biaya kegagalannya turun. Kategori kedua adalah biaya penilaian (appraisal cost). Terjadi unutk menentukan apakah produk dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan. Ketiga, biaya kegagalan internal (internal failure cost). Terjadi karena produk dan jasa yang diinginkan tidak sesuai dengan spesifikasi kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini dideteksi sebelum dikirim kepihak luar. Ini adalah kegagalan yang dideteksi oleh kegiatan penilaian. Terakhir, biaya kegagalan eksternal (eksternal failure cost). Terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan. 

Biaya kualitas dapat diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality cost) adalah biaya-biaya yang tersedia atau dapat diperoleh dari catatan akuntansi perusahaan. Biaya kualitas yang tersembunyi (hidden quality cost) adalah biaya kesempatan (opportunity) yang terjadi karena kualitas yang buruk. Ada tiga metode yang disaranakan untuk mengestimasi biaya kualitas yang tersembunyi, antara lain metode pengali (multiplier method). Pada metode ini, mengasumsikan bahwa total biaya kegagalan adalah hasil pengali dari biaya-biaya kegagalan yang terukur. Kedua, adalah metode penelitian pasar (market research method). Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadp penjualan dan pangsa pasar. Metode ketiga, fungsi kerugian kualitas Taguchi (Taguchi quality loss function). Fungsi ini mengasumsikan bahwa biaya kualitas yang tersembunyi hanya terjadi atas unit-unit yang menyimpang dari batas spesifikasi atas dan bawah. Dimana setiap penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulakn biaya kualitas yang tersembunyi. Sehingga biaya kualitas yang tersembunyi dapat meningkat secara kuadrat pada saat nilai aktual menyimpang dari nilai target.

IRIS


"First time I heared this song was when my friend singing. He has a beautiful voice actually, but he didn't say the lyrics correctly. Then I asked him what song did he sing, and he answered "IRIS". I don't know much about this song. I google it, and also download it on my 4shared, then I found this amazing song. For my two-night, I always play this song before I went sleep. No later after that, I know that Sabrina, my fav singer, also covered this song. OMG. It really becomes my fav song for now..."


And I'd give up forever to touch you
'Cause I know that you feel me somehow
You're the closest to heaven that I'll ever be
And I don't want to go home right now


And all I can taste is this moment
And all I can breathe is your life
'Cause sooner or later it's over
I just don't want to miss you tonight


And I don't want the world to see me
'Cause I don't think that they'd understand
When everything's made to be broken
I just want you to know who I am


And you can't fight the tears that ain't coming
Or the moment of truth in your lies
When everything feels like the movies
Yeah you bleed just to know you're alive


And I don't want the world to see me
'Cause I don't think that they'd understand
When everything's made to be broken
I just want you to know who I am


And I don't want the world to see me
'Cause I don't think that they'd understand
When everything's made to be broken
I just want you to know who I am


And I don't want the world to see me
'Cause I don't think that they'd understand
When everything's made to be broken
I just want you to know who I am


I just want you to know who I am
I just want you to know who I am
I just want you to know who I am

Minggu, 06 Mei 2012

Shampoo ♥



This is Shampoo, my cute monkey doll from my best friend Popy Anissa!! Shampoo stands for Popy's name and her boyfriend's name, Syamsul. Shampoo is always with me every night. I put him on my bed, near my Tiky --mouse doll from my sister.

Penanganan Bencana Angin serta Kaitannya dengan pendekatan Multiple Intelligence dan Local Wisdom


tugas mata kuliah FILSAFAT semester satu..


BENCANA ANGIN 

Bencana angin adalah bencana yang disebabkan oleh perbedaan suhu dan kelembaban yang bertemu dalam satu titik, yang berbeda muatan atau partikelnya sehingga menyebabkan pusaran angin. Akibat peristiwa tersebut, dapat menyebabkan terjadinya kerugian untuk manusia dan makhluk hidup lainnya. Misalnya kerusakan apabila angin menerpa suatu daerah yang padat penduduk dan menghancurkan infrastuktur yang ada. Dengan pendekatan ilmu dan multiple intelligence, penanganan bencana angin dapat dijabarkan sebagai berikut. 


Ø Pra Bencana 

Riset 
Pelajari fenomena alam yang akan terjadi secara umum atau khusus di satu daerah. Untuk mempersiapkan diri lebih dini guna meminimalisir kerusakan maupun hal-hal buruk yang tidak diinginkan kemudian hari. Kecerdasan multiple intellegence yang digunakan dalam kegiatan ini adalah kecerdasan logic untuk mengindentifikasi fenomena yang ada. 

Analisis Kerawanan dan Kajian Risiko (Vulnerabilities Analysis and Risk Assessment) 
Ada beberapa variabel yang bisa menyebabkan bencana ataupun keadaan darurat terjadi di satu daerah. Matriks atas variabel ini patut didaftar untuk kemudian dikaji risiko atau dampaknya jika satu variabel atau paduan beberapa variabel terjadi. 

Sosialisasi dan Kesiapan Masyarakat 
Pengetahuan atas fenomena alam hingga tindakan antisipatif setiap anggota masyarakat menjadi suatu hal mutlak dilakukan oleh Pemerintah ataupun kalangan akademisi yang telah melakukan kajian-kajian dan pemantauan atas fenomena alam di daerahnya. Kecerdasan multiple intellegence yang digunakan dalam kegiatan ini adalah kecerdasan linguistik untuk dapat mensosialisasikan kesiapan masyarakat. 

Mitigasi atau Persiapan Mendekati Terjadinya Bencana atau Keadaan Darurat 
Persiapan menghadapi bencana angin, misalnya:
1. Pembangunan bangunan bunker pada setiap bangunan yang akan digunakan untuk tempat berlindung. 
2. Pengontrolan ketinggian tumbuhan, terutama pepohonan yang berada di dekat pusat aktivitas manusia. 
3. Desain papan billboard yang sesuai dengan standar (dilubang-lubang kecil) untuk mencegah tertahannya angin yang dapat menggoyahkan papan billboard. 


Ø Saat Bencana 

Warning atau Peringatan Bencana 
Di saat bencana angin datang, sosialisasi bahaya angin yang lebih besar selayaknya juga dilakukan tak hanya dengan upaya persuasif. Tindakan memaksa selayaknya juga diterapkan, tentu ada sosialisasi tindakan ini harus diambil, jauh sebelum bencana ini terdeteksi. Teriakan melalui pengeras suara masjid ataupun kentongan hingga SMS ke setiap pemilik telepon selular di daerah tersebut bisa menjadi alternatif peringatan bagi warga masyarakat. 

Tindakan Penyelamatan 
Jika yang terjadi adalah angin puting beliung, tentulah tempat paling aman berada di bawah tanah dengan kedalaman dan persiapan logistik yang memadai. Kecerdasan multiple intellegence yang digunakan dalam kegiatan ini adalah kecerdasan logic dan spasial untuk mengindentifikasi dan melakukan tindakan penyelamatan. 

Komunikasi 
Faktor komunikasi tetap harus terjaga, yang bisa dilakukan dengan sistem telepon satelit agar bala-bantuan hingga kepastian keadaan sesaat setelah terjadi bencana bisa terdeteksi dari Jakarta ataupun pusat pemerintah provinsi. Kecerdasan multiple intellegence yang digunakan dalam kegiatan ini adalah kecerdasan linguistik untuk dapat mengkomunikasikan berita dan kejadian terbaru kepada masyarakat. 

Penanganan Darurat 
Jika ada anggota masyarakat yang memerlukan perawatan medis ataupun ada anggota masyarakat yang dinyatakan hilang, kesiapan regu penyelamat harus terkoordinasi dengan baik. 


Ø Pasca Bencana 

Upaya Perbaikan 
Rekonstruksi infrastruktur merupakan hal yang harus diperhatikan ketika bencana alam terjadi. Dengan bangkitnya kembali infrastruktur daerah, maka pembangunan daerah akan semakin mudah. Selain itu, pemulihan kembali perekonomian masyarakat juga harus diperhatikan. Jika tidak ada pemulihan ekonomi, maka akan memicu peningkatan pengangguran pada daerah bencana. 

Pelatihan dan Pendidikan 
Untuk mendapatkan hasil terbaik untuk mengantisipasi hingga mengupayakan perbaikan pasca-bencana, setiap daerah harus memiliki petugas-petugas yang cakap dan berpengetahuan. Untuk itu diperlukan pendidikan dan pelatihan yang selalu sejalan dengan penemuan teknologi penanganan bencana termutakhir. 

Simulasi 
Setelah memiliki petugas yang cakap dan berpengetahuan, setiap daerah harus melaksanakan simulasi penanganan bencana atapun keadaan darurat agar setiap anggota masyarakat bisa mengantisipasi hingga menyelamatkan diri dan anggota keluarganya, sehingga beban daerah ataupun kerugian pribadi dapat diminimalisasi. 


LOCAL WISDOM 

Budaya Yogyakarta “Sambatan atau Gotong-Royong atau Kerja Bakti” yaitu sebuah kegiatan untuk memelihara lingkungan bersama agar lebih nyaman, bersih, dan sehat. Hal ini dapat memperkecil resiko bencana. Penataan tanaman terutama tanaman yang memiliki ketinggian dan diameter yang membahayakan ketika terjadinya bencana angin, dapat dilakukan untuk meminimalisir kerusakan akibat tanaman tersebut. 

Tuntutan untuk melestarikan tumbuhan terutama pepohonan, dapat mencegah terjadinya bencana angin karena angin dapat lebih stabil apabila tidak banyak perbedaan kelembaban air. Adanya banyak pepohonan dapat meminimalisir perbedaan kelembaban udara.