Chapter 15 – Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target, dan Balanced Scorecard

Konsep lean manufacturing banyak dikembangkan oleh Toyota dan perusahaan-perusahaan Jepang lainnya. Para eksekutif Toyota menyatakan bahwa sistem produksi Toyota terinspirasi oleh apa yang mereka pelajari selama kunjungan ke Ford Motor Company pada tahun 1920-an dan dikembangkan oleh pemimpin Toyota seperti Taiichi Ohno dan konsultan Shigeo Shingo setelah Perang Dunia II. Sebagai pelopor perusahaan Amerika dan Eropa menganut metode lean manufacturing di akhir tahun 1980-an, mereka menemukan bahwa pemikiran lean manufacturing harus diterapkan pada setiap aspek perusahaan termasuk manajemen keuangan dan proses akuntansi. 

Ada dua tekanan utama untuk lean accounting. Yang pertama adalah penerapan metode bersandar perusahaan akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran. Hal ini tidak berbeda dengan metode untuk menerapkan lean proses lain. Tujuannya adalah untuk menghilangkan pemborosan, membebaskan kapasitas, mempercepat proses, mengurangi kesalahan dan cacat, dan membuat proses yang jelas dan dapat dimengerti. Yang kedua (dan lebih penting) tekanan lean accounting adalah untuk secara mendasar mengubah akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran sehingga mereka bersandar pada memotivasi perubahan dan perbaikan, menyediakan informasi yang cocok untuk pengendalian dan pengambilan keputusan, memberikan pemahaman tentang nilai pelanggan, benar menilai dampak keuangan ramping perbaikan, sederhana, visual, dan rendah limbah. Lean accounting tidak memerlukan metode akuntansi manajemen tradisional seperti penetapan biaya standar, biaya berdasarkan aktivitas, varians pelaporan, biaya-biaya, sistem kontrol transaksi yang kompleks, dan membingungkan laporan keuangan. 

Lean accounting berbeda karena lima prinsip pemikiran berikut ini: 

1. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat. 

2. Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk. 

3. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan. 

4. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen. 

5. Mengejar kesempurnaan 

Siklus hidup produk (product life cycle) merupakan waku keberadaan produk dari konsep hingga menjadi produk. Biaya siklus hidup adalah semua biya yang berhubungan dengan produk selama umur hidupnya. Jadi menejemen biaya siklus- hidup produk (life-cycle cost menjement) berpusat pada pengolahan aktivitas rantai nilai sehingga menciptakan keunggulan kompetitip jangka panjang. Untuk pengurangan harga, manajer perlu melakukan investasi lebih banyak dalam aktiva sebelum produksi dan memberikan lebih banyak sumberdaya pada aktivitas ditahap awal siklus hidup produk sehingga semua biaya keseluruhan atau hidup dapat diturunkan. Biaya keseluruhan atau hidup produk dilihat dari sudut pandang keseluruhan atau hidup, biaya produk terdiri atas empat unsur utama: 

1. biaya yang tidak berulang, 

2. biaya manufaktur, 

3. biaya logistik, dan 

4. biaya purnajual pelanggan. 

Kalkulasi biaya keseluruhan hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan penetapan harga yang lebih baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk. Manajemen biaya siklus atau hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pengendalian biaya. Jadi, kalkulasi biaya target menjadi alat yang sangat berguna untuk menentukan tujuan penurunan biaya. Biaya target (target cost) merupakan perbedaan antara harga jual yang dibutuhkan untuk mendapatkan mangsa pasar yang ditentukan dengan laba per unit yang diinginkan. Bila biaya target lebih kecil dari pada yang dicapai sekarang, maka menejemen menganggarkan penurunan biaya untuk mendekatkan biaya aktual terhadap biaya target. 

Dalam biaya siklus-hidup adalah penting bagi semua perusahaan manufaktur, namun hal ini lebih penting bagi perusahaan yang memiliki produk dengan siklus hidup pendek. Perusahaan yang memiliki produk dengan siklus hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bereaksi seperti tersebut di atas sehingga pendekatan mereka harus lebih proaktif. Jadi, untuk siklus hidup yang pendek, perencanaan siklus-hidup yang baik adalah penting dan harga harus ditetapkan sesuai dengan biaya siklus-hidup serta dapat memberikan pengembalian yang cukup. 

Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). 

1. Perspektif Keuangan 

Menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. 

2. Perspektif Pelanggan 

Mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. 

3. Perspektif Bisnis Internal 

Menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikannilai kepada pelanggan dan pemilik. 

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Infrastruktur) 

Mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. 

Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi,dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

Chapter 17 - Manajemen Biaya Lingkungan

Saat populasi dunia berkembang, memperluas kegiatan usaha, dan dunia yang tampaknya menyusut, jutaan orang di seluruh dunia lebih sadar akan sangat pentingnya melestarikan lingkungan kita untuk diri kita dan keturunan kita. Masalah-masalah seperti kualitas udara dan air, pemanasan global, dan konsumsi berlebihan sumber energi tak terbarukan merupakan berita utama setiap hari. Para pemimpin bisnis telah berbicara tentang keinginan pembangunan berkelanjutan, yang berarti kegiatan usaha yang menghasilkan barang dan jasa yang diperlukan di masa kini tanpa membatasi kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka. Banyak perusahaan yang berjuang untuk ecoefficiency lebih besar, yang berarti meningkatkan produksi barang dan jasa, sementara pada saat yang sama mengurangi efek merusak pada lingkungan produksi yang sayangnya, tidak semua perusahaan sama-sama berusaha keras untuk mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. 

Konsep ekoefisiensi mengandung tiga hal penting. Pertama, perbaikan kinerja ekologi dan ekonomi dapat dan sudah seharusnya saling melengkapi. Kedua, perbaikan kinerja lingkungan seharusnya tidak lagi dipandang hanya sebagai amal dan derma, tetapi juga sebagai persaingan (competitiveness). Ketiga, ekoefisiensi adalah suatu pelengkap dan pendukung pengembangan yang berkesinambungan (sustainable development). Pengembangan yang berkesinambungan didefinisikan sebagai pengembangan yang memenuhi kebutuhan saat ini, tanpa mengurangi kemampuan generasi masa depan untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri. 

Ekoefisiensi mengimplikasikan peningkatan efisiensi yang berasal dari perbaikan kinerja lingkungan. Ada sejumlah sumber dari insentif dan penyebab peningkatan efisiensi. 

• Pertama, pelanggan menginginkan produk yang lebih bersih, yaitu produk yang diproduksi tanpa merusak lingkungan serta penggunaan dan pembuangannya ramah lingkungan. 
• Kedua, para pegawai lebih suka bekerja di perusahaan yang bertanggungjawab terhadap lingkungan dan akan menghasilkan produktivitas yang lebih besar. 
• Ketiga, perusahaan yang bertanggungjawab terhadap lingkungan cenderung memperoleh keuntungan eksternal, seperti biaya modal yang lebih rendah dan tingkat asuransi yang lebih rendah. 
• Keempat, kinerja lingkungan yang lebih baik dapat menghasilkan keuntungan sosial yang signifikan, seperti keuntungan bagi kesehatan manusia. 
• Kelima, fokus pada perbaikan kinerja lingkungan membangkitkan keinginan para manajer untuk melakukan inovasi dan mencari peluang baru. 
• Keenam, pengurangan biaya lingkungan dapat mempertahankan atau menciptakan keunggulan bersaing. 

Pengurangan biaya dan insentif kompetitif merupakan hal yang penting. Biaya lingkungan dapat merupakan persentase yang signifikan dari biaya operasional total. Pengetahuan mengenai biaya lingkungan dan penyebab-penyebabnya dapat mengarah pada desain ulang proses yang dapat mengurangi bahan baku yang digunakan. Jadi, biaya lingkungan saat ini dan di masa depan dikurangi sehingga perusahaan menjadi lebih kompetitif. 

Dalam model kualitas lingkungan total, keadaan yang ideal adalah tidak ada kerusakan lingkungan. Kerusakan didefenisikan sebagai degradasi langsung dari lingkungan, seperti emisi residu benda padat, cair, atau gas ke dalam lingkungan (misalnya: pencemaran air dan polusi udara), atau degradasi tidak langsung seperti penggunaan bahan baku dan energi yang tidak perlu. Biaya lingkungan dapat diklasifikasikan dalam empat kategori: 

1. Biaya Pencegahan Lingkungan (environmental prevention costs), adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk mencegah diproduksinya limbah atau sampah yang dapat merusak lingkungan. 

Contoh: Evaluasi dan pemilihan pemasok, evaluasi dan pemilihan alat untuk mengendalikan polusi, desain proses dan produk untuk mengurangi dan menghapus limbah, melatih pegawai, mempelajari dampak lingkungan, audit risiko lingkungan, daur ulang produk, pemerolehan sertifikasi ISO 14001.3 

2. Biaya Deteksi Lingkungan (environmental detection costs), adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk menentukan bahwa produk, proses, dan aktivitas lain di perusahaan telah memenuhi standar lingkungan yang berlaku atau tidak. 

Contoh: Audit aktivitas lingkungan, pemeriksaan produk dan proses, pengembangan ukuran kinerja lingkungan, pelaksanaan pengujian pencemaran, verifikasi kinerja lingkungan dari pemasok, serta pengukuran tingkat pencemaran. 

3. Biaya Kegagalan Internal Lingkungan (environmental internal failure costs), adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan karena diproduksinya limbah dan sampah, tetapi tidak dibuang ke lingkungan luar. 

Contoh: Pengoperasian peralatan untuk mengurangi atau menghilangkan polusi, pengolahan dan pembuangan limbah beracun, pemeliharaan peralatan polusi, lisensi fasilitas untuk memproduksi limbah, serta daur ulang sisa bahan. 

4. Biaya Kegagalan Eksternal Lingkungan (environmental external failure), adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan serta melepas limbah atau sampah ke dalam lingkungan. Biaya ini terbagi menjadi dua yaitu Biaya kegagalan eksternal yang direalisasi (realized external failure costs) adalah biaya yang dialami dan dibayar oleh perusahaan. Biaya kegagalan eksternal yang tidak direalisasikan (unrealized external failure costs) atau biaya sosial disebabkan oleh perusahaan, tetapi dialami dan dibayar oleh pihak-pihak di luar perusahaan. 

Contoh biaya kegagalan eksernal yang direalisasi adalah: pembersihan danau yang tercemar, pembersihan minyak yang tumpah, pembersihan tanah yang tercemar, penggunaan bahan baku dan energi secara tidak efisien, penyelesaian klaim kecelakaan pribadi dari praktik kerja yang tidak ramah lingkungan, dll. Contoh biaya sosial adalah: mencakup perawatan medis karena udara yang terpolusi (kesejahteraan individu), hilangnya kegunaan danau sebagai tempat rekreasi karena pencemaran (degradasi), hilangnya lapangan pekerjaan karena pencemaran (kesejahteraan individual), dan rusaknya ekosistem karena pembuangan sampah padat (degradasi). 

Return on Investment (ROI)

Return on Investment (ROI) adalah suatu ratio perolehan atau kehilangan uang dari sebuah investasi berhubungan dengan jumlah uang yang telah di investasikan. Jumlah perolehan ataupun kehilangan uang dapat berupa bunga, profit/loss, gain/loss atau net income, sedangkan uang yang telah di investasikan dapat berupa pada asset, modal/capital, uang pokok/principal atau basis biaya/cost basis dari investasi tersebut. 

ROI adalah juga dikenal sebagai tingkat laba (rate of profit). ROI adalah hasil di suatu investasi saat ini atau masa lampau, atau hasil yang diperkirakan di suatu investasi masa depan. ROI pada umumnya dinyatakan sebagai persentase daripada nilai sistim desimal. ROI tidak mengindikasikan berapa lama suatu investasi dikelola. ROI paling sering dinyatakan sebagai suatu tingkat pengembalian tahunan, dan paling sering dinyatakan untuk suatu tahun fiskal atau penanggalan. Maka bisa dikatakan bahwa ROI digunakan oleh kebanyakan perusahaan untuk membandingkan hasil investasi di mana uang yang diperoleh atau hilang (atau uang yang telah diinvestasikan), dan tidaklah mudah melakukan perbandingan tersebut dengan menggunakan nilai moneter. 

Cara menghitung ROI adalah dengan mengurangi penjualan dengan initial investment, kemudian dikurangi total investment yang dilakukan, kemudian dikalikan 100 untuk mengubahnya kedalam bentuk persentase. ROI umumnya digunakan sebagai pedoman manajemen dalam menerima sebuah proyek baru. Hanya proyek dengan rate of return lebih besar dari ROI suatu divisi atau perusahaan yang akan diterima. Dengan adanya hal ini, perusahaan didorong untuk mengambil proyek-proyek yang akan meningkatkan rate of return perusahaan. Manajemen juga lebih memperhatikan cost of efficiency dalam perencanaan dan strateginya. Dengan digunakan ROI, manajer divisi cenderung untuk melewatkan proyek-proyek yang menurunkan divisional ROI, meskipun proyek tersebut dapat meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan secara keseluruhan.